Juan Carlos Londoño Sierra
Gerente Go Route
juan@goroute.co

 

Recuerdo mi época universitaria cuando en los primeros semestres nuestro profesor de Ética, el doctor Luis Alfonso Vélez, con su acento arrastrado como buen habitante de la tierra antioqueña, nos decía que tenía claro nuestro ímpetu y nuestro afán por graduarnos y ser unos profesionales ejerciendo nuestra labor lo antes posible.

Contaba que era una situación sistemática que ocurría con todos los grupos de recién ingresados y que esto se debía a que no sabíamos disfrutar el momento, vivir el camino. Según él, queríamos entrar un día a la universidad y al día siguiente ser profesionales, sin pasar por el intermedio entre esos dos días, sin vivir las experiencias necesarias para madurar y ser profesionales idóneos.

La historia me viene a la mente porque es una situación que ocurre con frecuencia en las organizaciones, particularmente cuando hablamos de estrategia. Periódicamente se hacen procesos de revisión y redefinición de los aspectos clave de la organización y se construyen planes de nivel estratégico, táctico y operativo. El proceso de implementación inicia en el preciso momento que la alta dirección hace público el nuevo rumbo y el camino inicia con el motor a 10.000 revoluciones por minuto, con la responsabilidad de que los líderes hagan lo necesario para cumplir esos planes recientemente construidos.

Recuerdo el día en que con una empresa cliente hicimos el proceso de revisión y redefinición de todo su Direccionamiento Estratégico, con un éxito llamativo en la disciplina del equipo directivo en la aplicación de la metodología, el análisis y la formulación de su Direccionamiento. Hicimos el despliegue y la construcción de planes de nivel operativo y cada líder quedó a gusto con la claridad de la labor a ejecutar de ahí en adelante. Durante el año subsiguiente hicimos un rastreo de la evolución e implementación y todo marchaba muy bien; sin embargo, al cierre de ese primer año, nos llamaron inquietos porque la estrategia no funcionaba.

¡Oh sorpresa! Después de que todo marchaba bien, ¿qué pasó? Tristemente, no supieron darnos respuesta.

Hicimos una sesión de evaluación y hasta ese momento todo efectivamente estaba bien hecho y de acuerdo con la metodología estratégica definida. Recuerden la historia de mi profesor: vivir el camino paso a paso, el problema estaba allí, al construir sus planes operativos del segundo año, todo quedó planeado para ser ejecutado en un año y por supuesto las capacidades individuales y corporativas no daban para lograr las metas planteadas, pues eran metas proyectadas para lograrse en cuatro años.

Ahora estamos frente a un período donde lo único cierto es la incertidumbre y los procesos de definición estratégica previos están en entredicho en su totalidad y no son, hoy en día, garantía de éxito en el futuro. La situación de aislamiento social que vivimos a causa de la pandemia por el virus SARS COV 2 (coronavirus) ha impactado directamente la economía, los comportamientos y los negocios globalmente.

En ese sentido es importante mencionar que estos tiempos exigen un andar pausado y cauteloso con un ejercicio permanente de evaluación y redireccionamiento de acuerdo con el comportamiento social, económico, comercial, etc., y por esta razón se hace importante tener “método” para recorrer el camino de la gestión estratégica en adelante; para lograrlo se deben tener en cuenta los comportamientos, que los estudiosos del fenómeno actual promueven día a día en las redes.

Es cierto que habrá un cambio en los comportamientos de los consumidores, que las compras serán diferentes, que los mecanismos de relacionamiento serán otros, mas la vida, poco a poco, se irá decantando y las organizaciones deberán responder a las tendencias del entorno. Esta es una oportunidad para implementar método y herramienta, y dada mi experiencia, una herramienta como el Hoshin Kanri es una buena elección para recorrer el camino de la gestión estratégica organizacional.

Esta herramienta permite distribuir las acciones requeridas para alcanzar las metas trazadas, organizar esas acciones en los períodos de planeación definidos, involucrar o implicar, como dicen en España, a todos los miembros del equipo de la organización y, finalmente, lo más importante, alinear las personas de todos los niveles jerárquicos hacia los mismos objetivos.

La implementación rigurosa de Hoshin Kanri puede ser una liana de la cual se agarren los líderes en un momento histórico como el que vivimos actualmente, donde hay grandes dudas sobre el futuro. Hoshin Kanri parte de los grandes propósitos organizacionales previamente construidos, los cuales serán base fundamental y orientadores de acción y comportamiento, así como del proceso de despliegue, la asignación de tareas, la definición de metas y el seguimiento posterior, periódico y permanente.

Adicionalmente facilitará reaccionar rápidamente ante las señales del entorno en cuanto vaya dándose la vida postpandemia. Podemos decir que Hoshin Kanri es una herramienta que engrana y alinea al equipo de líderes de la organización, permite la distribución de responsabilidades y facilita la planeación por períodos de gestión. Esto servirá para reaccionar rápidamente y de manera oportuna mientras la organización sea flexible a cambios y a nuevas realidades.

Hoshin Kanri ofrece beneficios en entornos cambiantes, ya que facilita una planeación flexible y ayuda a la organización a adaptarse a los cambios sin perder su misión, y desde luego, sin perder su razón de ser y su esencia. Es innegable la necesidad de trabajar de manera colaborativa y de unir esfuerzos para salir adelante ante este desafío, y esta puede una buena alternativa en tiempos de incertidumbre.

2 thoughts on “Una mirada a la estrategia en tiempos de incertidumbre

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *